文 | 窄播，作者 | 朱凯麟
这是《窄播Weekly》的第82期，本期我们关注的动态是:刚刚发布2025年财报的瑞幸，有哪些值得关注的核心数据，整体咖啡市场又发生了哪些变化。
要解读瑞幸2025年的财报，就要回到外卖大战最激烈的Q3去看：瑞幸在那一个季度开出了3000多家新店，相当于瑞幸2022年一年的新开店数量。在2025年初，瑞幸管理层给出的拓店计划远没有后来的那么多那么激进。但外卖大战改变了他们的想法。
激进扩张的策略让瑞幸在年末站上3万家门店的规模，但高昂的外卖佣金也直接导致了Q4财报中的净利润下降38%，同店销售增长波动回了1.2%——资本市场用股价盘后下跌表达了失望。
先来看一下这份全年财报：
全年营收492.88亿元，同比增长43%，门店突破 31,048家，交易用户超 4.5亿。
但与此同时，Q4净利润同比下降38%，运营利润率从10.5% 降到6.4%，同店销售增长仅 1.2%。
这组看似矛盾的数据表明，瑞幸还远没有到可以靠规模优势收割成果的时候。
2022年扭亏为盈后，瑞幸曾有过一段非常舒服的时期。当时瑞幸彻底改革完毕，管理层，门店都进行了一轮汰换。那一年，它开出了3000多家门店，到年底有8000家，门店净利润接近30%。过高的净利润让所有人看到现制咖啡饮品是一门多么赚钱的生意，于是竞争对手来了。2023年，瑞幸创始人陆正耀拉起一个新的咖啡品牌库迪，开始和瑞幸打价格战，瑞幸不得不放弃利润应对竞争。
据一位接近瑞幸高层的人士说，瑞幸在2023末就判断价格战不能持续，要慢慢把价格涨回来。他们对赢下市场很有自信。事实证明 ，瑞幸在那场应对库迪的价格战中越战越勇，也充分彰显了其效率优势和连锁经营能力，瑞幸再次在咖啡市场独占鳌头。
但到了2025年，外卖平台用补贴漫灌的饮品市场尽管有不少是泡沫，却也再次搅乱了瑞幸依靠效率一统行业的寡头格局。更多玩家在这场外卖大战中，慢慢找到了自己的节奏，瑞幸的对手越来越多了——有老对手星巴克、库迪，还有新晋万店规模的挪瓦咖啡，跨界做咖啡的肯德基、古茗。
强敌环伺下，瑞幸再次做出了和之前一样的选择：用利润换规模。
瑞幸想再次摆脱9.9元，但很难
外界之前往往将瑞幸的利润压力归因于「9.9元价格战」，这次则是外卖平台佣金。但更准确的描述可能是：瑞幸一直试图提高盈利能力，却始终缺乏提价窗口。
在瑞幸看来，低价并不是公司的长期目标，只是获取用户规模的阶段性工具。瑞幸首席增长官杨飞的说法则是，「瑞幸的低价不是策略本身，而是系统效率的结果。」
瑞幸的极致效率来自对人、货、场的数据管控。这也是为什么瑞幸要坚持高自营比例——瑞幸认为，全加盟模式会失去对消费者的数据获取能力。
一方面，瑞幸依靠规模，降低采购成本，另一方面，通过数据预测单量，减少损耗，并在产品端不断推出高复购、高毛利的新品，用爆品的利润而非涨价来提升客单价。内部运营团队曾总结，一款成功的瑞幸单品需要供应链、研发和营销系统的高度协同，才能支撑千万级杯量，也能够摊平瑞幸高频上新以及高频联名的边际成本。
能做到低价，不意味着不想赚钱。早在2024年，瑞幸就缩减了9.9元优惠的覆盖品类，到2025年初，瑞幸又把旗下多款产品的原价上调3元左右。
瑞幸9.9元的可选饮品较之前大幅减少了范围
但外部环境没给瑞幸留下涨价的空间。2025年以来，外卖平台的补贴战持续拉低消费者的心理价位。正是因为瑞幸占据着行业「价格锚」的位置，规模越大，对价格体系依赖越深，反而成了最难涨价的那个。如今的瑞幸，其规模本身就让其成为了中国咖啡行业的底色。
外卖大战平息，但规模之战才开始
价格之外，外卖大战进一步做大了咖啡市场，以及给瑞幸培育了更多对手。2025年，中国咖啡市场不再铁板一块，又一次进入了全面混战的阶段。
这次的玩家更复杂。有从奶茶、快餐跨界来的古茗、肯德基，有靠店中店模式成行业黑马的挪瓦咖啡，也有老对手星巴克、库迪。
统计：窄播
挪瓦咖啡是最新跳出来的行业黑马，在去年一跃成为中国第四个门店数量破万的咖啡连锁品牌。尽管它在2019年就创立了，比库迪还早3年，但很长一段时间里，咖啡市场的主流叙事只有星巴克、瑞幸，最多再加个库迪。
今年1月，挪瓦咖啡完成了数亿元的C轮融资。其中一位投资人说，他们本来觉得咖啡市场只有瑞幸值得投，其他都不行。直到2025年初出现了拐点。当挪瓦慢慢开出了1000多家门店，开始具有自己的规模效应、产品能力和品牌影响力之后，美宜佳、罗森等便利店渠道开始欢迎挪瓦入驻。
挪瓦的「万店」更准确来说是「万点」，只是店中店的咖啡点位。过去几年，不少便利店都想自己做咖啡，但很快他们发现，在中国式的饮品化咖啡消费趋势下，便利店没有迅捷的产品研发体系和外卖运营能力，而挪瓦带来了这些能力。然后就是迅速扩点，业内称之为「寄生式扩张」。这些店中店主要靠外卖收入，也是这个饿了么出身的团队的强项。
挪瓦的扩张，一下子让瑞幸多了数千家拥有便利店渠道的竞争对手。类似的模型不止挪瓦一家在做。号称「三年万店」的京东旗下七鲜咖啡，已经在北京的药房里开出店中店。它们盯上的都是瑞幸门店覆盖不到的空间空白，以及营业时间之外的时段空白。
老对手星巴克则在二次创业。在一轮新的合资交易后，星巴克宣布要扩展中国门店至2万家，进攻下沉市场。
更大的威胁可能来自奶茶跨界的对手。截至2025年中，古茗门店总数已达11179家，其中八成位于二线及以下城市，乡镇比例达到43%。去年8月CEO王云安称，已经有超8000家门店配备了咖啡机。这意味着在瑞幸还未完全渗透的市场，消费者可能最早接触到的15元左右的咖啡将是古茗而不是瑞幸。
为了快速跑通这个模型，古茗对加盟商的激励力度非常大。据悉，古茗为加盟商的咖啡机设备提供了高额补贴，几乎是贴着成本在推动咖啡业务起步。去年10月，古茗推出了限时2.9元咖啡的超低价活动。
这也是为什么瑞幸会在2025年宁愿牺牲利润，也要改变计划激进开店、抢占点位的原因。
规模红利消失，效率成为新考题
瑞幸过去几年的复苏，并不是靠9.9元低价和补贴，而是整个高效率的运营体系持续压低单杯成本，而这套体系的前提是规模。
门店越多，数据越完整；数据越完整，运营效率越高。瑞幸在短短几年里形成了连锁行业少见的正循环：扩张本身反而提升盈利能力。也正因此，它能在激烈价格竞争中率先实现盈利修复。
但当门店逼近3万家后，竞争对手纷纷看到市场潜力而介入，另一种变化开始出现：规模带来的增长，开始被规模本身带来的成本和管理摩擦所抵消。
一个更本质的问题是，当供给的增长速度，持续超过喝咖啡人群的增长速度时，曾是效率来源的规模，开始成为利润的负担。瑞幸并非不知道这一点，但它不得不按「终局思维」先把位置抢下来——如果现在不占，未来连入场券都没有。这就是此次财报中瑞幸利润下滑的本质。
外卖大战后，履约成本在上升。一位河北的瑞幸大加盟商说，2025年他的门店「不赔钱，但也挣不多。」瑞幸需要想办法重新把顾客拉回私域，提升到店比例，才能重新优化盈利空间。
瑞幸董事长黎辉曾说过，现制咖啡是一条极长的效率链条，每个环节都不能存在短板。当门店超过3万家，这条链条的复杂程度是指数级上升的。供应链的韧性、组织管理的半径、加盟体系的稳定性，每一个环节的考验都比万店时代严峻得多。
其次，品类边界在快速变化。咖啡与茶饮的界限正在消失，古茗在卖咖啡，瑞幸在卖轻乳茶。整个「大饮品市场」中，竞争不再是单一维度的谁开店更快，而是谁的体系更稳定、更高效，谁能真正跨越品类的鸿沟。
2025年的瑞幸，仍然在增长，但增长的内在逻辑已经发生了深刻变化。它不再是一家单纯依靠速度取胜的创业公司，而是一家需要在规模、价格与效率之间反复计算与平衡的连锁巨头。
那一个季度开出的3000多家店，在账面上推高了年末的门店总数，也在账面上拉低了Q4的净利润。资本市场用脚投票表达了对后者的失望，但真正的挑战在于：如何在保持规模优势的同时，让这套复杂的系统重新找回效率增长的节奏。
三万家门店之后，中国咖啡市场也不再是一块可以由单一玩家主导的铁板。不同模式、不同背景的玩家正在从各个方向涌入，共同塑造一个更加复杂、也更具活力的市场格局。
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